做个优秀的HRBP 你要把这些个能力修炼好


掌握行业发展趋势

HR不了解行业的趋势,将会被颠覆。

现在很多公司都在做HR方面的创新与创业,比如说外包公司、HR App软件、或是基于微信端的HR系统。

但我们会发现这些都是非HR的人员做的,比如IT或者Marketing。为什么从事HR本职工作的人却没有成为HR领域创新开发的主导者?可能就是因为没有了解行业的发展趋势。

熟悉企业的盈利模式

HRBP要深度熟悉企业现在与未来的盈利模式。你了解你的公司是靠什么赚钱的吗?可能大部分HR对盈利模式还不是很了解。

比如,苹果又发布了新产品,虽然苹果近几个季度的销量不是很好,有被国内华为、小米赶超的趋势,略处于被动。苹果曾经红火的经验可以给我们启示,苹果靠什么?苹果完全以产品驱动,当产品做得好,销售就不太重要。因为本身产品做得好,任何人都会想买,这也意味着苹果是靠产品驱动带来公司盈利的。

再举个例子,虽然海底捞说他们的竞争力不是服务,但是我自己体验下来,海底捞的服务相当不错。其实火锅到底做得怎么样,或许一般,但他们的服务做得很到位。正是由于这个服务基因来驱动整个公司,为企业带来盈利。

现还有很多盈利模式,如羊毛出在“狗”身上,意思是通过别人引发商机。比方马航曾经失联,失联以后给GE(通用)带来了一个商机,GE的发动机做得很好,而且它在发动机里加了一个软件,随时记录发动机有没有正常运转,及时传递信息数据。当时马航并没有装这个,所以飞机掉在哪里都不知道。据我所知现在公司买飞机,都会买这个软件装在发动机上,知道飞机去哪里,运转情况如何。这就是一个增值服务,作为一项盈利的增值服务。

HR了解商业模式的好处在于,知道怎样配合未来公司的发展。比如,以前公司做的是线上,现在很多公司开始转型同时做线上线下,而做线上、线下就需要不同的人才结构。

HR了解公司的商业模式就可以按照需求储备人才。以前公司没有研发人员,但是现在中国的竞争力就在研发新技术,未来所有企业想要生存都需要研发,那相应的投入也就增多。比如将来人力资源的外包公司,它的强大之处就在于有一套强大的系统。它可以拿出来5年、十年数据让客户多方考量。当然这一点也基于技术基础。

HRBP要深度熟悉企业现在与未来的盈利模式

掌握快速有效的人才甄别和培养方法

我认为HR是不会被淘汰的,in-house HR 和业务部门一起共事依旧很有价值,将来HR的发展趋势有两个:

一是HR看人能不能看得很准。什么样的人有潜力,什么样的人的优势可以用在自己公司里。如果HR能够看到招聘进来的人的潜力和优势,或者帮助他们发挥最大的潜力,那就非常有价值。如今企业最重要的是,又要招得快,又要留得住。这就需要HR掌握快速有效的人才甄别和培养方法。

我以前做HR,觉得招人难的一个原因就是对人才来源还不是很清楚。我以前在立邦曾经担任过两个社会职务,一是上海化学建材协会副会长,这给我机会与业界专业人士一起认识、交流,使我认识了不少专业人才。另一个是金桥协会常务理事,这两个职位看似跟HR都没关系,但是我认识了很多企业家,通过这些企业家,我就知道很多这个领域的高端人才来源和方向。Source很重要,就是你知道人员在哪里,跟什么样的人在一起的人值得招聘,甄别起来就很容易。

当然培养也很重要。我研究过优秀企业的情况,我发现这些企业之所以优秀,是因为骨干人才大多是自己培养的。以华为为例,华为很少有外招高管进去,都是自己培养。前一段时间,我给一家世界有名的公司推荐了一个人才,他们的HR总监回复我说,不好意思,我们所有总监级别以上的高管人员都是自己培养的。

好的高端人才都是自己培养,这就很重要。当然现在很多快速发展公司都在外部招聘,成群地挖人,现在是可以,但未来一定不是核心竞争力。

为一线主管提供有效的人力资源管理工具和咨询服务

HRBP就是人家认可你是他的搭档,他的合作伙伴。你的强项是什么?就是提供人力资源管理工具和咨询服务。

比如未来,你可以给公司业务部门推荐一个VR,通过这个虚拟现实可以了解人才的特长,放在哪个岗位上能发挥价值,那你就有价值了。如果只是一般这些流程,业务部门是不感兴趣的。

最近微信里有很多关于LinkedIn被微软购买的消息,大部分HR知道LinkedIn是一个全球职场社交性的网站,微软现在收购了它,就是看中LinkedIn的社交圈粉丝,未来社群力量的强大,HR如果能够利用社交圈的优势,提供这方面的人力资源管理工具和咨询服务,那就厉害了。

再如培训方面,现在领导力发展采用什么方式比较好,教练的辅导用什么工具比较好?这些都是HR能提供参考的强项。

HRBP的强项就是提供人力资源管理工具和咨询服务

与CEO或GM(业务部门)一起用兵布阵

这个角色通俗点讲,和我们过去看到战争片里政委有点像。这是阿里巴巴也在做的一件事情,如果有优秀的HRBP和业务部门一起用兵布阵,会起到很大的作用,要做到一起用兵布阵,你要做到一下两点:

  1. 了解现有人才的状况,转变为人才地图

    你要知道公司现有的人才状况,了解业务部门哪些人有潜力,哪些人需要发展,哪些人不能用;哪些人可以打硬仗,未来放在什么岗位;有的人学历文化水平不高,但是现在阶段做什么是有力的。HR之前没做到,现在开始就要心里有数,未来就能发展成一个系统,一目了然。

  2. 了解战争形势

    这需要HRBP多参加业务部门会议,了解竞争对手,知道对手哪些地方做得好,哪些地方那个做得不够,哪些地方有缺点,又需要我们怎么去攻击?我认为HR的强项就是认识公司的人最多,如果一个HR认识的人还没有业务部门的多,就说明有问题。你知道每个人的优势是什么,这样你就可以出谋划策。假如说要开拓山东和广东的业务,HR要做到知道应该派哪个人去攻打更有利。知己知彼,方能百战不殆。

Q & A

Q: 怎样从招聘HR转为HRBP?

A:首先,我要纠正一个概念,HRBP并不是三支柱架构里,专门指有些公司设立的HRBP才是BP。这个观点是错误的。

我认为现在所有HR的职能里所有的功能,都可以把自己当作HRBP。

不管你是做招聘、培训还是绩效,都应该把自己当BP。

招聘在企业里是不可或缺的岗位,很多企业的观念是招聘的外包只是一个sourcing的渠道,究竟这个人适不适合录用是需要这样的人甄别的。如果做招聘的同学想要转HRBP,归根结底最好的办法还是要多了解业务。

招聘的衡量指标,不是看你推荐的人多,如果你向业务部门推荐一个人,他就要,这就牛逼。随着工作经验的积累,你看人会越来越准,我现在甚至敢和老板说我更会看人,你要听我的意见。当一个招聘HR能做到这种功力,以后业务部门要不要招人、招哪个人是你说了算,就可以说是一个BP了。

Q: HRBP垄断风格,阻断CEO和部门的沟通怎么办?

A:假设HR部门里出现了这种问题,是出在谁身上呢?应该自己也有问题。早期我们经常讲天下兴亡,匹夫有责。

我认为是不对的,我一直以为天下兴亡就是我的责任。如果是HR部门自己内部沟通不好,是谁的责任?如果开会办公吃饭都在一起,你觉得关系会不好吗?沟通协调不好就说明感情不够,就是你们的头有问题。如果是HRBP和CEO之间关系不好,那就和CEO开始天天坐在一起,一周吃几次饭,一起搞活动。

Q: HRBP的业绩怎么考核?

A: 我认为对HRBP最好的业绩考核就是业务部门对BP的评价,业务部门对他的欢迎程度怎样。这就又讲到一个问题,很多公司对HRBP的归属问题很模糊。我知道有些公司把BP归属HR部门,每家公司的风格不一样,但是从我的个人角度看,我倾向把BP归在业务部门。

我跟我手下的HRBP也说过,如果你跟业务部门的关系不好,或者业务部门不满意你,我真的很难救你。

所以业务部门对BP的评价最重要。

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