从华为式人才培养体系中 我们可以学到什么


资源是会枯竭的,唯有文化生生不息!一直以来,我认为华为的强大是因为企业文化,内部机制。直到今天听了尚老师的分享之后,才系统的认识了华为,这样一家伟大的标杆企业。

华为的人才战略

未来的企业竞争是人才的竞争,未来企业的核心要素是人才,人才的背后是对人才管理开发和培养。企业要想基业长青就必须有一个持续的人才生产线和造血系统。

一直以来我们都会存在困惑,培训岗位没有价值;培训不接地气;培训没有效果;培训不专业等等问题。

如何使培训如何更有效、更高效?

首先要聚焦业务,其次是从业务中来到业务中去,要实现双环性学习,在特定的组织环境下达到一种平衡。人才培养是一个系统性工程,有些问题是培训无法去解决的,我们需要整合资源,从人才的选、育、用、留等相关模块系统性的设计和开发。

企业需要至上而下建立学习型组织,打造学习型团队。在经验萃取方面,案例学习是一种很好的经验萃取的方式,所输出的成果也是企业宝贵的知识财富。卓越企业都有共同的秘诀,企业是一所社会性大学,董事长就是企业的校长,管理者就是老师。

如何体现人才发展工作的价值,从而有效的支撑企业战略发展,完成人才造血储备,提升企业的核心竞争力,这是当前我所负责的商学院思考的问题,下一步,我需要从建立学习型组织出发,影响和改善中高层管理干部和关键业务团队的思维模式的转变。

企业要想基业长青就必须有一个持续的人才生产线和造血系统

任正非的人才管理哲学

人才管理需要懂得哲学思想和辩证思维,华为的核心竞争力是对人才的开发和培养。

把秀才训练成士兵,把士兵训练成士官,把士官训练成将军;从战争中学习战争,从学习设计的角度,内容必须从业务中来到业务中去,学习的场所就是业务的场所。

华为的人才管理,重在循环赋能,以理想主义为旗帜,以实用主义为纲领,以拿来主义为原则;以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,用于自我批判。

以此为核心,文化是华为走向世界的三个根本保障,华为管理哲学中讲究灰度管理,灰度管理是中国特色的管理哲学,反对完美主义者,渐进原则,每天改变一点点,管理的本质是“均衡”,人才管理的本质也是“均衡”。

静水深流是企业发展的最佳模式,也是华为人低调的风格,华为人坚持自我反省,自我批判。

带给我的启发和行动是,我将结合当前企业的现状,选择一些与企业文化哈价值观相符的人才管理哲学,把它变成实际的动作去落地。

例如:推行内部内训师的认证培养体系(中高管必须参加认证,与干部晋升、导师辅导相关制度相结合同步推行);从人才管理的角度,任务前置,聚焦人才管理的入口,参与招聘环节。反思文化变革和落地推广项目,如何把传统文化和企业文化相结合,有效的落地,推广文化落地运动。

华为的核心竞争力是对人才的开发和培养

企业人才培养与培训体系构建

关键路径法是人才培养的重要工具,从组织能力杨三角的角度,分析了组织的三种能力:

  • 员工思维——解决愿不愿意的问题

  • 员工能力——解决会不会的问题

  • 治理模式——解决能不能做的更好

基于战略的人才培养流程图是从战略地图到组织能力到关键人才,关键岗位最终实现员工的赋能的系统过程。

尚老师分享了华为的狼性文化,行为背后对的狼性是思维的狼性,华为在培养员工的时候,首先培养的是人的思维模式,思维习惯,这一点让我对狼性文化有了更深的认知和了解。

从项目管理的角度分析了企业人才培养和培养体系如何更好的让资源最大化的配置,在文化项目中,内容上要行为化,宣贯上要制度化。华为大学的职责是支撑战略,聚焦业务,文化传播,导师制是前置的这一点我回去之后要优化新员工的导师制度,提前介入,做好导师的辅导技能的培养,资源前置。

华为的人才战略是用同行业优势的薪酬体系、快速的成长发展通道、股权激励去从吸引和留住人才;用任职资格的标准、快速晋升的通道、以结果为导向的绩效考核制度推动人才持续发展;用末尾淘汰机制、活力成长曲线工具优胜劣汰的退出机制循环优化内部人才。

在人才培养理念方面,我对华为的后备干部梯队项目有了一定的了解,坚持选拔制的人才筛选方式,训战相结合的训练方式,以优培养优的在岗师徒制度;循环赋能的实战理念综合培养合格的人才。

真正做到了从实战中来到实战中去的循环赋能。通过这个模块的学习,我下一步要反思储备干部培养项目的设计理念,培养目标,运营方式,做到更接地气,更有效。

本文关键词: 华为 人力资源