企业到了一定规模后管理方法应怎样做出调整?


骑在马上打天下,但不能骑在马上治天下。企业到了一定规模,必须认识到管理方法需要改变。

相信有些人还记得中学时的一个实验:将透明的玻璃容器盛满油质溶液,溶液里悬浮着铁屑。在加上磁力线之前,铁屑杂乱无章,满瓶子都是;而加上磁力线后,铁屑朝同一个方向聚集,整齐划一。

我们去水族馆,看到一群群的热带小鱼,色彩斑斓,齐刷刷地往同一个方向游,你不觉得有多散乱;突然有纷扰,鱼群被惊动,大乱,你发现成千上万条鱼到处游,乱得不可收拾。

企业也是如此。

当目标一致的时候,几万人的大公司也不显得有多复杂,整个公司井井有条,有很强的执行力;当目标不一致的时候,部门之间山头林立,几百个人的小公司也会出现复杂得啥事儿都办不了的情况。

执行力,从纵向转化为横向

对于很多中国企业来说,在二三十年的快速发展中,打江山时目标一致;到了“守城”的时候,利益却更加难以协调。特别是创始人退休、企业增速放缓时,企业失去了目标,团队就失去了方向,也失去了向心力,组织的复杂度大增。这就如历史上的流寇,比如李自成,弱小的时候为一致对外,在夹缝中求生存;等做大了,反倒失去了目标,形不成合力,很快就土崩瓦解。

没有了一致目标,各部门的方向或者执行力的方向,由原来的横向(面向客户)转为纵向(面向领导),企业就开始走下坡路。这些年,我仔细观察那些做得好和做得差的公司,发现他们的差距与其说是执行力的强弱,不如说是执行力的方向。在做得好的公司,员工的执行力是横向的,即以满足客户的需要为目标;在做得差的公司,员工的执行力是纵向的,即以满足上级的需要为目标。

企业变大时,执行力应由面向领导转变为面向客户

执行力的方向问题不分国别。纵观北美企业近二三十年的发展,变革的重点之一就是促进部门间的横向连接,以市场需求为导向,将纵向执行力转化为横向执行力,联合多部门的力量来抓住机会、解决问题,并进一步延伸到供应商和客户,这就是供应链管理。这一发展过程有很多经验和教训值得借鉴。

解决目标不一致的问题,不能靠雷锋精神。有一家本土高科技制造企业,发展到十几亿的规模以后,发现组织越来越复杂,部门之间山头林立,相互推诿严重。老总是技术出身,亲手将公司从十几个人带到这么大,以前公司小的时候,资源紧缺,但啥事儿也没停下来;现在公司大了,要人有人,要钱有钱,为啥事儿反倒这么难办呢?例如在供应商管理上,产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断,后者说是设计的规格太严,前者说是供应商的能力有限。老板看不懂,两个部门的领导都是自己一手带起来的,同事也都做了十几年,为什么现在反倒没法合作呢?他的解决方案很简单:将两个人都叫来痛批一顿,重述雷锋精神的重要性。但是会起作用吗?

指标驱动行为,降低组织的复杂度

公司小的时候,一致对外,雷锋精神有用;但公司大的时候,雷锋精神的作用就很有限。那怎么推动部门之间的协作,降低组织的复杂度呢?

要靠绩效管理。但关键在于,怎样的设计才是有效的?

在KPI设置上,单一指标是本土企业的一个常见误区,这在那些身陷困境、急于脱困的企业尤甚。比如对销售来说,主要指标是销售额,虽说也有别的指标,但大家都知道那不重要,特别是营收增速放缓的情况下,还有什么比拿到订单更重要的吗?于是销售就最大化销售额,造成供应链后端的很多成本,尤其是库存成本和额外产能。对采购来说,其单一指标就是采购降本,虽说质量也得兼顾,但那是质量部门的事。结果呢?价格是越降越低,质量也是越来越差。作为应对,公司就给质量一票否决权,其良苦用心是来制衡采购,实际上却造成采购与质量两个山头摩擦不断,增加了组织的复杂度,更加形不成合力来管理供应商。

应对单一指标的措施,就是针对每个职位、每个部门设立一对互相制约、表面上矛盾的指标。比如销售不但要卖得多,而且要卖出好价钱(营业额VS毛利);库存控制的不但要控制库存水平,而且要确保有货率(库存水平VS服务水平);做采购的不但要拿个好价钱,而且确保质量好(价格VS质量)。这就是说,要将每一个职能、每一个职位设计成两难:两难情况只能平衡,不能取舍。比如你不能为了价钱(取),就牺牲质量(舍),或者为了质量而放弃价格——你必须两者兼顾(平衡)。这样做的好处是让每一个职能、职位自己促进自己与别的职能协作。

或许有人会说,两个相反的目标,就如你骑的马有两个头,每个头都是朝着不同方向,能向前走吗?答案当然是能。

指标驱动行为,降低组织的复杂度

我们天生都是应对两个相反目标的能手:人一生下来就有爸爸妈妈两个“老板”,他们的指令往往相左,但是每个孩子都能够应付自如。在跨国企业里,矩阵组织很常见,很多员工汇报给两个上司,这两个上司的目标往往相左。比如:我以前管理全球库存计划员,计划员从业务上汇报给当地的经理,从专业上汇报给总部的我。为支持业务,当地的经理倾向于增加库存(这样有货率高);但为了控制库存水平和库存成本,在总部的我希望库存低。这两个目标相反,但做得好的计划员都能平衡解决。

为什么呢?这两个貌似相反的目标,落实到细处,其实解决方案是同一个。就拿这里讲的库存计划来说,库存要低、有货率要高,貌似矛盾的两个目标,但如果库存计划做得好,知道备什么货、备多少,库存可以做得低,有货率同时可以做得高。在计划做得一塌糊涂的公司,库存高企,但用得着的没有,用不着的一大堆,都是因为不知道计划正确的库存。再比如采购,如果知道如何选择、管理好供应商,不但可以保证质量,而且可以确保总成本最低,同时实现价格和质量的双重目标。

如果说互相制约的指标是“内力”,那么设计共同的目标就是促进协作的“外力”。共同目标设计得好,可以有效减少部门之间的摩擦,降低组织的复杂度,提高组织的效率。

英语里有句话:metrics drivebehavior(指标驱动行为)。合适的指标给一个岗位、职能建立责任机制,而且促进部门之间的协作,达成同样的目标。有些本土企业习惯于拿高大上的愿景、理想来激励员工,当然可行:在高速发展阶段,大家一起开疆拓土,目标一致;但是一旦公司做大、增速放缓,加上外来的职业人士逐步增多,就得改变做法,采取更加传统的绩效考核来制定方向,驱动跨部门的协作更为奏效。

总之,对于“骑在马上打天下,但不能骑在马上治天下”,大家没有异议;但企业上规模后,并不是每个公司都认识到管理方法需要改变。

本文关键词: 企业管理