只有活下去才有可能走向卓越 长期立而不倒的企业究有哪些独到之处?


全球知名的投资大师巴菲特曾经有这样一句名言,只有大潮褪去才能知道谁在裸泳。在经济状况好的时候,人们关注的焦点往往是那些一夜成名的明星企业,但事实上,他们中的绝大多数只会是昙花一现,每一次市场危机都会将一大批这样的明星打回原形。

从某种意义上说,做企业就像是参加一场充满障碍的马拉松,跑得快的企业未必能跑得久。吉姆·柯林斯在《基业长青》中曾经就那些全球领先企业的长久卓越之道做了精彩的阐述。

卓越是每一个企业的目标,特别是长久卓越更是每一个企业的梦想。但在卓越之前,所有的企业首先必须要尽可能地活下去、活得久。生存是卓越的前提。只有经历了多次市场暴风骤雨的洗礼,依旧屹立不倒的企业才可能走向卓越。

那么,这些能够穿越多个危机险滩、长期立而不倒的企业究竟又有什么独到之处呢?

通过对大量企业的研究和分析认为,这些长盛不衰的企业普遍具有以下五大特点:稳健甚至略显保守的财务结构;不仅擅于低头拉车,更会抬头看路;具有冬天意识;具有核心竞争力;持续为未来下注。

一、稳健甚至略显保守的财务结构

那些经济过多次危机的长寿企业,大多拥有一个共同点,即相对稳健而保守的财务政策及财务结构。这些企业都不是通过大举借债来实现自己的快速发展;他们对于利润的追求也相对稳健,不会过于大起大落。企业能够有机地把资金配置与战略目标联系起来。

长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险,而其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要

长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险,而其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。相反,很多企业没有长远的战略目标,当手中资金充裕时就盲目浪费,需要资金时却又捉襟见肘,这说明他们不清楚资金的使用方式,也不明白长期利益比短期利益更重要的道理。持有现金能够支持企业适时捕捉到机会或更好地应付危机。作为500强排名靠前的宝洁和思科,都表示维持合理的资产负债率,成为这些企业度过历次重大危机的法宝之一。

微软就是一个很好的例子。微软公司不仅没有负债,而且还拥有500亿美元的现金。在IT业的低潮期,这个软件巨人变得更加不可战胜。比尔·盖茨进入任何一个新兴领域都会令人不寒而栗。在新兴行业的资金消耗战中,不论是自己投入资金研发以竞争,或者直接买下竞争对手,微软都显得游刃有余。

纵观企业发展史,我们发现那些经常被人诟病甚至耻笑的财务保守型企业往往拥有更长久的生命力,他们信奉的准则永远是稳健第一,而稳健是可持续的前提。显然,天有不测风云。没有人知道明天会发生什么,而一旦危机来临,只有拥有健康财务基础的企业才能拥有更多、更好的生存机会。

二、不仅善于低头拉车,更会抬头看路

能够度过寒冬的企业必须拥有着扎实的内功,不仅来自于市场销售数字的漂亮,更要有主导企业能够长期发展的战略体系及相应的战略组织框架。良好的市场经济环境使得大多中国企业只知抢速度、占市场、多元化,一直在低头拉车却忘记了抬头看路。而这样不知方向的拉车,结果不是原地打转,便是撞在南墙。

如同《长寿公司》的作者、著名经济与管理学家阿里·德赫斯提到“度过了无数寒冬的长寿公司历经战争,经济萧条,技术和政治变革的洗礼,却似乎总是能够将自己的触角伸展开,坦然地面对未来将要发生的一切。”一句话,它们善长学习和适应环境。他们对环境非常敏感,能够与时俱进,关注变化,适应市场,适应外界的需求。”

施华洛世奇代理人早就意识到欧美市场饱和,于是去开辟阿拉伯市场,金融风暴来了,欧美订单滑落了60%,但是新兴市场却给他带来了70%的增长,总量还增长了10%。

三、具有冬天意识

具备冬天意识的企业往往具有更强的生存力和发展力

过去虽然中国企业也面临诸如市场竞争加剧、政策调整、局部的金融危机等各种挑战,但中国企业并没有经历过真正的经济危机,与那些曾经历经多次经济寒冬,并且劫后余生的欧美跨国公司相比,我们的企业显然缺乏足够的冬天意识。

相反,我们可以看到,一些具备冬天意识的企业往往具有更强的生存力和发展力。这些企业能够历经多次危机而不倒的关键就在于他们时刻具有忧患意识,并始终为可能到来的“冬天”做准备。

华为这个80年代末期创办于深圳的电讯设备提供商,在短短20个年头,依靠自身,以其独特的狼文化实现了快速的成长。依靠其精益求精的技术追求,世界各地的多个研发中心的研发能力保证,在与思科等国际巨头对峙时丝毫不落下风。2004年与西门子合作,2005年与沃达丰达成全球采购框架协议,其后与美国、西班牙、荷兰等地著名电信运营商合作,在2007年华为更是跻身移动网络全球三强,欲与老牌网络提供商爱立信试比高。

就是这样一个在外人看来顺风顺水的华为,其实早在2001年时就已经具有了“冬天意识”。2001年3月,正值华为企业经营发展势头良好的时候,华为公司总裁任正非发表了题为《华为的冬天》的文章。他在信中没有提及个人的成就云云,而是“十年来天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”

也正是这样才存活了这十年。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。在信中,任正非对华为的员工提出了要求,“我们大家一起想,怎样才能活下去,也许只有这样才能存活得久一些。”在华为2000财年销售额达220亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,任正非大谈危机和失败,足见其危机意识之浓。

同样,比尔·盖茨一直强调的“微软离破产永远只有18个月”,张瑞敏十多年来始终“战战兢兢,如履薄冰”,柳传志则指出,“我们一直在设立一个机制,好让我们的经营者不打盹,你一打盹,对手的机会就来了。”

从以上这些鲜活的例子中,我们不难发现,这些长期叱咤风云的业界不倒翁都具有深刻的危机意识,这也正应了中国的一句古语“生于忧患,死于安乐”。显然,无论是昨天还是今天,乃至未来,只有未雨绸缪、具有冬天意识的企业才能活得长久,活得精彩。

四、具有核心竞争力

那些具有50年甚至百年历史的企业,时至近日,依然保持着超强的竞争力,在多个行业占据着重要的位置。是什么使这些“怪物”经历了百年的岁月依然熠熠焕发着青春?是什么使他们立于不败之地?答案在于这些企业的核心竞争力。

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”竞争战略大师波特曾经给过这样的描述:“核心竞争力是一个企业(人才,国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。”

对一个企业而言,决定你商业价值大小和可持续性长短的关键就在于你拥有什么样的核心竞争力

珠海格力就是这样一家企业。2008年是空调行业名符其实的“冷年”,作为行业龙头企业,凭借着十几年坚持走的自主创新、自主研发之路,以及正确的经营策略,2008年上半年,格力电器实现营业收入249.52亿元,同比增长24.44%;净利润10.04亿元,同比增长104.67%。

2008年10月8日,格力电器携手联想、华为等行业巨头一起挺进由国际管理咨询公司罗兰贝格和《环球企业家》杂志联合评选的“2008年最具全球竞争力中国公司”。这是格力电器连续第二次获此殊荣20强。

同时,格力电器也是20强中唯一一家专业化家电制造企业。在和记者谈到此次金融危机对企业产生的影响以及格力为什么逆势飘红的原因时,当时还是格力电器副董事长兼总裁董明珠这样表示,金融危机面前企业还是有自己的核心竞争力,才是可以顺利过冬的关键。现在有很多企业面对很大的问题,包括有的企业不停的裁员、减产这些,在很大程度上说明这些企业本身内部存在一些问题。而格力显然拥有了自己核心竞争力,遇到金融危机的时候,我们感觉到虽然有问题,但是我们能过得去。

显然,对一个企业而言,决定你商业价值大小和可持续性长短的关键就在于你拥有什么样的核心竞争力。

五、持续为未来下注

为什么有些企业总是能把握先机而另外大多数的却不能,我们在进行一定的研究后发现,领先企业的转型通常是在两种情况下发生的:一是新技术的出现取代了旧技术,例如移动通讯领域的数字技术对模拟技术的取代,个人摄影领域的数码相机对传统胶片相机的取代;另一种是新的商业模式崛起使得传统商业模式日薄西山,例如大型连锁专业卖场对综合百货商店的影响,基于互联网的商业对传统商业的冲击,精益生产模式对传统生产模式的取代等。

每一次由于重大新技术或者商业模式出现引发的产业变革发生时,行动迟缓和目光短浅的企业都会付出代价。微软在互联网来临时的早期错判险些葬送了自己。苹果公司对个人电脑领域的开放式的组件化运营模式的视若不见,结果一度退出了主流市场。

虽然,准确预料每一次产业突变和转型是一件非常困难的事,但这并不妨碍企业为这些随时可能发生的突如其来的变化做好准备。而最重要的准备就是关注和培育新的业务,持续为未来下注。

我们发现,那些在每一次产业变革大潮来临时抓住机会的企业,都是那些持续为未来不确定性下注的企业。虽然老沃森对小型机并不看好,但他毕竟通过小沃森在该项目上下了注,结果当小型机市场风生水起的时候,IBM的小型机也自然趁势而起,紧追当时行业的领头羊DEC。

微软在互联网赌注虽然下的比较晚,但幸好不算太晚,总算是抓到了尾巴。对于像IBM、微软这样的企业来说,最重要的参加了比赛,听到了枪响,没有完全掉队,他们途中跑的技术都很棒,刚开始的落后并不会对他们最后的比赛成绩产生太大的影响。

显然,在日益复杂多变的商业环境面前,即使是今天最成功的公司也必须要做好多手准备,以应对突发的变革。不断地对新鲜业务和模式持续关注和投入无疑会大大增加企业的战略弹性,也进一步提升了企业在战略转型时的成功率。而那些不肯为未来下注,只沉溺于当前成功的企业,注定会倒在未来的某一天。

本文关键词: 企业管理 创业