CEO应该多花点时间去找对的人 而不是花大把的时间在整合团队上


有些人就算“倾家荡产”你也得拿下?


首先我们来看滴滴CEO程维和总裁柳青的故事。

“不让我投,我就给你打工吧。”2014年6月,当时代表高盛投资、却再三遭拒的柳青对程维说。

程维一脸镇定,维持着笑眯眯的表情,心里却唱起忐忑。柳青在高盛年薪千万,而那时滴滴薪水最高的人年薪也不过25万。

回到公司,程维做了两个决定:

  • 一是继续跟柳青谈判,用股权的方式来调整她的薪水;

  • 二是找来公司财务总监,只说了一句话,不管你用裁员还是其他方式缩减流水,不惜一切代价也要挖来柳青。

结果我们都知道,2014年底,入职不到半年的柳青主导了滴滴F轮7亿美元融资。

这故事在猎头界广为传颂,它说明的是:战略级人才挖角,是CEO不惜一切代价也要落地、必须亲力亲为的事情。

市场上的人才都是“优质优价”,想花小钱办大事,基本没可能。所以老板们,该出手时就出手,该高薪就不要吝啬,犹豫就等于永远错失良机。

什么时候高薪挖人是大杀器?

什么时候高薪挖人是大杀器?

如果你正遇上这两种情况,我建议你果断用高薪砸晕对方:

  • 一是,当新引进人才可以加速融资速度时,必须要舍得花钱。

    资本寒冬时,互联网金融企业常常用几百万年薪挖金融局、银监会公务员出身的人。金融行业受政策影响巨大,经济下行时候,国家势必会加强对金融的监管,这个时候下重注要挖人,可以规避政策风险、加速融资。

  • 二是,两家业务相近的公司竞争白热化时,也不妨试试破坏性挖角。

    比如,有两家公司的主营业务都是游戏,产品类似,还在相互抄袭。那么对于其中一家公司来说,用三倍的薪水挖另一家公司的游戏主程就不失为明智之选。

招人留人的三种正确姿势

当然,为避免空降高管把组织搞得鸡飞狗跳,高薪挖人成为公司走向不归路的开始,强烈推荐各位老板这样三步走:

  • Step1:实行BOSS团制度

    公司引进核心高管时,最好让其他所有高管都参与面试。这样做的好处是公司不容易出现山头政治,由于是集体的决定,所以大家更愿意配合新同事开展工作,不会当他是外来人而另外抱团

  • Step2:给招人留出充足空间

    打个比方来说,某CEO要招一个做社交的产品经理,社交形态丰富,包括社区、APP、直播等等,如果只招一个有做直播经验的人,就并不是最优解。在创始人发现方向需要调整时,比如不得不去做社交短视频,那此时就需要一个有学习能力并且能适应业务微调的产品经理。这样可以节约成本、提高效率。

  • Step3:支付薪水的正确姿势

    如果对方选择高薪,作为创业公司CEO的你可以大胆给钱,但给钱的方式一定要严格。阿里巴巴的做法是,公司表现最一般的员工每年发15个月的薪水,最好的员工可以给到27个月。

其实这种保持饥饿感的方式最适合创业公司,薪水数目由应聘者定,支付方式由公司定:如果可以完成KPI,除高薪还有额外奖励;如果做不到,可能几个月就被开掉。

尖兵留不住,公司不进步

尖兵留不住,公司不进步

我们把企业里的员工分为三类:

  • 第一类,普通的员工,主要负责日常执行,换谁一样干。

  • 第二类,有潜力的人才,在执行中实现创新,并且能够适应公司的微调。

  • 第三类,是我们说不可或缺的负责人。可能是从明星公司挖来,也可能有特别多的资源,这样的人离开后公司就无法正常运转。

普通员工,只要保证能拿到工资,保证正常上下班,不要让这些员工心生怨恨就足够。

明星员工加入之后,能迅速做起公司的某块业务,如果你不开高薪,这种人就会迅速被其他公司抢走。

而第二种人能担事、有创业精神,是创业尖兵,这样的人一定要牢牢盯住。这种人有很强的学习能力和可塑性,要为他们的渴望创造成长的环境。

公司里面最拔尖的那10%人才,是未来整个公司持续发展的核心动力源泉。这种人才数量不够公司就会死气沉沉,只能按照上级的要求执行。这些尖兵一定要全部留住,少一个人,公司发展就可能慢好几年。

老板要把自己从具体事务中解放

CEO要多花时间在人和战略上面,要占50%的精力,而不是主要陷入事情本身。

打造团队这件事不能假手于人。如果用一两周时间把人找来,后面要花几个月去改造,不断地跟在他后面,看他做的怎么样,不断提改进意见,那招聘其实就是失败的。

应该在前期找人上多下功夫,好的人才值得花非常多的时间去发现和沟通。如果CEO 70%的时间都在做具体事情上,那只能说明你的团队还不够强。

CEO应该打造一支优良团队,把自己从具体事务中解放,将注意力放到更重要的地方。

祝各位老板早日招到合适的人。

本文关键词: CEO 团队建设