领导力是我们做好每一件事的核心 该如何才能够提升领导力?


领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从。根据领导力的定义,我们会看到它存在于我们周围,在管理层,在课堂,在球场,在政府,在军队,在上市跨国公司,在小公司直到一个小家庭,我们可以在各个层次,各个领域看到领导力,它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。

关于领导力的定义

“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。”

——美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士

“记住,是人使事 情发生,世界上最好的计划,如果没有人去执行,那它就没有任何意义。我努力让最聪明,最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀,最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言,你将会是一个领导者,不管你在公司的位置高低。”

——通用汽车副总裁马克.赫根(Mark Hogan)

“永远不要怀疑,一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界,事情的确就只是这样。”

——玛格丽特·米德(Margaret Mead)

“领导力就象美,它难以定义,但当你看到时,你就知道。

——沃伦·班尼斯(Warren Bennis)

“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力;领导能力的基本原则是:

领导力是怎样做人的艺术,而不是怎样做事的艺术,最后决定领导者的能力 是个人的品质和个性。

领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队;

领导者们要建立沟通之桥。” 

——《领导者的对话》

“我不认为领导能力是能够教出来的,但我们可以帮助人们去发现,并挖掘自己所具备的领导潜能。”

——约翰·科特(John P. Kotter)

 

 

领导力的提升方法

掌握领导的艺术

领导的艺术主要体现在领导者本身的素质:分析、解决问题的能力,个人魅力,事业心,自信心,道德自律。领导者应具备一定的管理技能,要有对情境的观察力和判断力。

尊重是最可贵的品质

在领导力能力提升中,"领导能力不是一个人、一个职位或一个项目,而是管理者与追随者相联系是所发生相互作用的关系,即活动范围。"所以,领导者必须与追随者建立起密切的良好的工作关系。如果下属了解领导者、理解领导者、信任领导者,就会心甘情愿地支持领导者、追随领导者。反之,如果管理者与追随者的关系疏远,相互怀疑、猜忌,甚至相互敌视,下属就会与领导者渐行渐远,离心离德、貌合神离。

要有创新意识

在领导力能力提升中,创新意识是一个卓越领导者必须具备的。领导者的创新意识与尚未被人涉足的、未知的事业与行动相联系。

领导力变革

积极进取

努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、具有雄心、抱负、精力、毅力、主动性。在一些国家,高层管理者成功的欲望与组织的增长率显示了高度的相关性。但是,如果领导者只集中于个人成就,不充分授权的话,对成功的欲望又会成为一个障碍,然而对成功的欲望只能用于预测创业型公司的有效性,而不能用于预测更大、更官僚公司的部门领导的有效性。

强烈欲望

伟大的领导者不仅有进取精神,而且他们还有领导的愿望,他们有强烈的权力欲望,喜欢领导别人,而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人,并在领导过程中获得满足和收益,当权力需要是符合道德的,而不是损害别人时,领导者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。

正直

正直即是言行一致,诚实可信。它除了是个人较重要的性格特征外,对领导者来说更重要,因为这些特点能激发对别人的信任。

自信

自信是非常重要的。领导者角色是具有挑战性的,而挫折是难免的,自信能让领导者克服困难,在不确定的情况下敢于作出决策,并且能逐渐将自信传给其他人。

一个有效的领导对他们的行业、公司和技术问题了解颇多。领导者必须有足够的才智才能使他可以解释大量的信息,高学历在职业生涯中是重要的。但最终也不如有关组织的事务专长更重要。

最后,有种个人技能可能是最重要的,感知别人的需要和目标并据此调整领导方式方法的能力,领导意味着能评价别人,评估环境,并且选择或改变行为以便能更有效地对环境的要求作出反应,这种品质是领导情境理论的基础。

当美国三角洲航空公司的新首席执行官里奥·幕林被董事会面试时,他问那些董事们“是否存在神圣不可侵犯的人或事?”董事会选择幕林正是希望他能改变公司现状。

幕林对这个行业是门外汉,他以前是一个设备公司的副主席,在那以前曾经是一个银行家,面试任命之后,他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林,聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人,幕林回答说:“我的根本目标是建立一个伟大的组织,碰巧它是个航空公司而已。”

然而,问题已经隐约出现了,幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬,但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。16%的雇员承认他们不再信任管理层,57%的人说服务质量在下降,雇员和顾客之间出现的问题不断增加。

幕林迅速采取了措施,他给了管理者更多的日常事务的决策权,并且以14.2亿美元购买了10架飞机,他免掉了首席财务官,因为他缺乏战略眼光,幕林采取了积极的、有象征意义的姿态,同意为驾驶员工会代表进入董事会负担费用,并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法,幕林还想重建三角洲的信息系统,以便能够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力,在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。

一个敬佩他的人说:“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势,帮助决策公司的未来取向。”《商业周刊》把他描绘为“一个勤学慎重而又精力充沛的人,并认为幕林知道怎样提出正确的问题,迄今为止,他的答案看上去也非常令人满意。”

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