股权激励实施起来并不容易 施行之前还请自检是否合适


股权激励在中国商业大地上正如火如荼,仿佛没做股权激励的公司就不够时尚,招人时不谈股权激励都不好意思开口,没做股权激励的老板几乎会被扣上一顶胸怀小、不愿分享的高帽子。

但是,分股权毕竟不是分钱,少了可以补上,多了就当吃亏是福也可聊以自慰。在这个人才为王的时代,哪位老板不愿意分享一些股权,换来上下同欲、万众一心干事业的美景!

只是,股权激励的三大特征让实施变得不容易:首先,股权分配不可逆,开弓没有回头箭,请神容易送神难;其次,股权激励关系全局,若不从总体把握相对的公平,弄不好就会未壮阳气,反先伤元气;最后,股权激励要共创长期未来,但这瞬息万变的市场,L型的经济走势,还有冷不丁冒出来的跨界打劫者,迷茫的未来很可能导致股权激励也是一本糊涂账。于是员工当发福利搭个顺风车,老板虽暂时听到几句好话,但到底有没有打动员工的心,自己依然没底。

基于股权激励不可逆、范围广、周期长的特点,其实施成本和难度都很大。所以我们首先要考虑的不是怎么做,而是采取逆向思维来论证:基于我的目标,我能否不做股权激励?如果必须做,能否砍掉不是必要的环节,用最简单的方式做。

股权激励是否适合你的公司?

股权激励的全称应是“公司为实现某个目标,用股权去激励并约束员工”。所以,我们用三个问题来展开对股权激励的逆向思考,同时,这三个问题及其细项也可作为一个企业做股权激励的自检表:

  1. 能否不做股权激励?

  2. 如果做,能否不动股权?

  3. 如果做,能否没有约束?

能否不做股权激励?

股权激励是把整个公司的长期利益与员工绑定,全局和长期带来的高度不确定性,而且针对的是核心人群,这让股权激励的应用难度大大提高,所以必须对实施的必要性和操作性进行考量。

您的问题股权激励是最好的解决方法吗?

一种工具可以解决若干问题,一个问题也可有不同的解决方式。股权激励不是无法一招鲜吃遍天,针对具体问题,要选择最简单有效的方式。

例如有一家在门店现场加工并销售的烘培连锁企业,门店单产低且店长流动率高,于是准备对店长实施股权激励。经分析,上述问题的主要原因是门店的业务流程较长,包括产品加工、常规销售、促销活动组织等,其中产品加工与销售属于完全不同的技能。这对于平均年龄25,学历不高于大专的店长要求太高,所以造成工作干不好,就赚不到钱,最后选择走人的循环。

解决此问题的突破点是要将工作流程分割,建立中央厨房完成标准化半成品,简化门店的加工环节,降低对店长的要求,而非用股权激励指望快速提升技能。这样店长就只需集中力量做好销售,因为他们更在意短期收益的及时、足额兑现,所以保持销售收入提成的传统激励方式即可。未来有需要调配到总部的员工,再考虑实施股权激励。

你的规划能打动内部投资人吗?

企业为了获得外部资金,帮助外部投资人做判断,要撰写《招股说明书》或《商业计划书》,除了告知公司现状,更要讲清楚公司未来的战略发展规划、商业模式、组织规划、团队发展以及相关的财务预测等。

对员工实施股权激励,本质上与外部投资相同,都是除了获得购股款,还希望得到投资人背后的产业资源或人力资源。尤其对于内部员工,更要把公司未来的蓝图与规划达成共识,才能实现上下同欲,知行合一。

老板与员工的信任度如何?

股权激励在当下是一桩有买有卖的交易,对于未来是一场携手同行的婚姻。走入婚姻殿堂,您真的做好准备了吗?财务向股东公开,您愿意吗?放心吗?

有家企业新三板挂牌后还没实施股权激励,高管流动率就开始变高。经调研,原来是因为公司战略不清晰,所谓产融互动还是水中花镜中月;公司挂牌后规范造成经营成本提升,利润下降,老板一看收入不好,扣着去年的奖金不发。试问基于这种信任关系,股权激励能成功吗?

股权关系不是一夜情,闪婚也不靠谱,经过相识、恋爱的信任,再走入股权的婚姻殿堂才能共创美好未来。

如果做,能否不动股权?

动股权是公司治理问题,股东要管;不动股权是管理问题,一般董事会就可以决定。如果挂牌或上市,还涉及到股权的稳定与清晰规范问题,国企还涉及到上级单位审批问题,等等。兹事体大,不可不察。

员工激励能否不动股权?

您敢给股权吗?

根据《公司法》规定,股东并非只参与收益分配,还有人事、投资等重大决策权,知情权、诉讼权、会议召集权,关联交易审查和决议撤销权,进入身份权和退出权。引入任何一个新的股东,都将对公司治理能力提出更高的要求。

当然,您也可以设立有限合伙持股平台,来限制住员工直接持股的权力。但我们必须明白,有得必有失,交易一方增加的每一份安心,就是另一方多出的担心和顾虑。建立持股平台实施股权激励,是以降低股权激励效果为代价的。

您能给得起多少股权?

企业实际控制人以股权保障其各项权益,同时也是开展资本运作、整合产业资源最有价值的筹码。

企业要清晰认知在自己的行业中,获得竞争优势的逻辑到底是拿资金上规模降低成本?获得土地、矿山占据稀缺资源?提升研发保持技术领先?优质服务提升客户体验?智能化物流实现快速交付?。。。由此明确企业的核心生产要素是资本?土地?技术?人才?

大股东对公司的控制权(不等于51%的控股权)是股权激励额度的底线,生产要素的重要程度是股权分配的深层依据。企业要基于长期的战略和资本规划,确定是否有或有多少筹码可以用来做股权激励。老板要财散人聚,但要基于产业的本质,找准对象去散才是对企业负责的正道。

给哪里的股权?

我们常说屁股决定脑袋,意思是钱和利益在哪里,人心就在哪里。人心在哪里,力气就用在哪里。所以,做股权激励时要考虑清楚到底希望激励对象在哪里发挥作用,如果他负责一个分公司或者事业部,那就按其业务单元的业绩考核进行激励,没有必要动公司的股权。反之,如果我们希望把某个事业部的负责人调到总部某职能部门,则可调整他的利益归属,持有公司的股份,实现责权利的统一再动人就会更加顺利.

如果做,能否没有约束?

激励与约束总是相伴而生,所有约束背后都有管理成本和博弈关系。所以要透析约束本质,尽量用公平、朴素的约束,实现对老板与员工的共同激励。

激励与约束总是相伴而生,所有约束背后都有管理成本和博弈关系

公平的股权交易本身就是约束吗?

试想三四个兄弟一起凑钱创业,没有约定业绩指标并分了股权,但这并不妨碍大家齐心协力做公司。那么,同样都是公司的员工,只是管理层级和进入时间不同,分股权就必然需要约定业绩吗? 

股权是一个要在未来增值后退出才能获利的商品,如果员工按照公平合理的市场化价格购买了股权,而且这笔投资的绝对值对其有足够影响,员工为了避免自己掏的钱遭受损失,本身就形成了约束。限制性股票是因为价格不对等,股票期权是风险不对等,才需要设置业绩约束条件,若买卖对等,就让股权激励简单些吧!

确实需要设定复杂的指标体系吗?

如果我们选择设定业绩指标作为行权的约束条件,那指标该如何设定?现在有些方案中的指标首先会设定分若干期,然后又会分为个人指标和公司指标,有些还会根据指标完成情况分不同级别,对应股票行权的比例。对于员工,能把股权激励方案搞清楚都要花费一番不小的精力。

一个股权激励方案如果能给员工心中留下这样一个印象,就算是基本成功的:我认同公司的发展方向,只要公司业绩达到XX,我的股票就能增值XX,所以,我要少计较短期的和局部的小利益,好好拼几年争取发大财。

我们不能对一个管理工具赋予太多的意义和目标,企业在外部市场选择产品和客户要聚焦,对内在影响员工的心智资源上也是同样的道理:用最简单的指标,把员工的心聚到同一个方向上。

我们只能用业绩指标来约束吗?

襁褓中的婴儿离开妈妈时会歇斯底里的哭闹,与关爱我们的亲朋好友分离时会依依不舍,为什么?人的本性都希望获得尊重和认同,希望背靠大树乘凉,跟着狼吃肉。所以,公司如果能以人为本,业绩提升,组织不断扩张,员工有机会在公司不断成长,怎会轻易离开或不努力工作,这又何尝不是更有力的约束。

所以,如果做股权激励,就要在内心里真的把员工当做股东去尊重:办一场隆重的股东授予仪式,给员工发一本股东证书,给予其荣誉感和安全感;安排专门的人员,做好股权授予后的行权和异动处理等事宜;定期召开股东大会,虚心、平等的听取股东意见,真正的从资和走向人和。

对人性的尊重加上组织的发展,才是最有力、最和谐的约束。

综上所述,股权激励这味重药吃不吃,要认真考虑好下面三个问题:

  1. 股权激励涉及到长期和全局的战略、资本和股权规划,要解决不确定性问题,还要考虑财务透明度和员工信任度是否能支持。

  2. 股权动的是命根子,各个利益主体都关注,方方面面的事务要处理,盘算好是否经得起折腾、定好位在哪里分、算好账分多少再做也不迟。

  3. 对一个主体,激励与约束是对等的;对于双方而言,激励与约束也是相互的。短时得失之账不易算,走正道方可聚人心是不变的。

希望企业家能借用逆袭思维,先做个自检,设计一个简单适用的股权激励方案,助力您的事业成功!正如古人云:“易则易知,简则易从。易知则有亲,易从则有功。有亲则可久,有功则可大。可久则贤人之德,可大则贤人之业。”

本文关键词: 团队建设 激励 股权