将战略与执行完美融合的企业,其管理者都卓越在哪些地方?


一项仍在继续的全球高管调查显示,超过一半的受访者都不认为他们的公司有致胜战略,而且三分之二的人表示,他们不认为组织有合适的能力执行公司的战略。这些发现令人百思不得其解,于是我们开始寻找成功将战略与执行完美融合的卓越企业,例如:亚马逊(Amazon)、苹果(Apple)、西麦斯(CEMEX)、丹纳赫集团(Danaher)、菲多利(Frito-Lay,百事可乐旗下的零食公司),以及海尔(Haier)。我们惊奇地发现:同时精通战略与执行的公司并不遵循所处产业的主流做法。反之,这些公司的管理者在五项非传统的作为上表现卓越。

这些公司坚守自己的原则

他们不追求那些毫无胜算的市场机会,避免陷入“成长跑步机”那种追随市场流行商机的做法。相反,他们清楚自己最擅长的事情,发展坚实的价值观,建立能长期持续的独特能力。

以宜家(IKEA)为例。从瑞典森林的一家商店到成为世界家居领导品牌,宜家一直信守自己的身份:“为大多数人创造更美好的生活。”从深入研究人们在家中生活的实际情形,到自行挑选、自行运送、自行组装的节俭模式,宜家全部的作为都是为了履行它对本身是什么样的公司、最擅长做什么事所做的承诺。

卓越的公司坚守自己的原则

将战略转化到日常运作之中

许多管理者假设,他们应采纳所处产业的最佳实务,并把外部标杆分析法视为通往成功的既定道路(标杆分析法——就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足——编者注)。但是,我们研究的这些公司有不同的想法。他们将战略转化到日常运作之中。他们为自己量身打造能力,和其他公司做出区别,然后以自己独特的方式进一步提升这些能力。

例如,以服饰品牌Zara闻名的西班牙服饰零售商印第纺织(Inditex),完善自己迅速、走在潮流尖端、快速反应制造的各项能力,彻底改变了时尚产业。这让Zara得以在一年内,向全球1,900间商店推出36,000种新设计。

适当的结构调整

重新建构组织结构,重新思考奖励制度。有时也将公司文化视作一种阻碍。但是,我们研究的公司,抗拒颠覆性的组织重整,而是善用公司文化。

巴西公司Natura在这一点上做得相当漂亮。“赞颂人际关系与自然胜过一切”的公司文化,帮助它吸引了150万位销售人员。这些品牌狂热者,似乎和每位南美女性都建立了关系,让Natura成为南美地区最大的美容及个人护理产品企业。

传统公司或许会想尽一切办法尝试全面降低成本

但我们调查的公司,降低成本是为了发展壮大。他们有策略地调度安排资源,提高少数几个最重要的能力,并精简不必要的业务。

乐高(Lego)就是采取这种做法,才得以从2004年每天损失一百万美元,到2015年时成为世界最大的玩具公司。这家公司的主要开销来自他们不可能盈利的服饰和主题乐园领域。乐高关闭这些事业,转而投资在让自己更独特的项目上。例如,经由“从实体到网络”的虚实整合来扩大数字业务,以及培育全球性的乐高社区。这些行动都让乐高重拾获利能力。

有策略地调度安排资源,提高少数几个最重要的能力,并精简不必要的业务

积极调整适应未来

这些公司没有一味尝试成为敏捷企业。对于外部变化,他们没有极尽所能地快速应变。他们用自己希望看到的变化来塑造自己的将来。

星巴克(Starbucks)就是一个经典案例。它的顾客以为自己只想要咖啡,但是,CEO霍华德·舒尔茨知道,他们想要的是在家与工作之间外能聚会的“第三个地方”。拥有22,000间店面,并且仍在继续开店的星巴克,持续发展它的理念,继续称霸它所创造的“咖啡和社区”空间。

要像这些企业一样运营需要很多自信。这就是为何最高领导层的素质与能力会如此重要。这些公司的高管,并非因为本身标新立异才避开一般常识,而是因为他们专注于公司战略的根本问题,例如:我们想成为什么?我们选定的价值主张是什么?并且,他们也同样专注于执行的问题:哪些事情,是我们做得极好而其他人办不到的?我们另外还需要发展什么能力?我们要如何规划、建立和扩展这些能力,并应用这些能力?

他们同时思考这些所有问题,所以在每项决策中,战略和执行都能紧密结合。他们自信、聪明、大胆进行所有一切变革,以持续凌驾竞争者的能力,致力经营选定的市场。

我们并非要将这五个方面当做卓越企业会遵循的唯一途径。但这是我们所知,唯一能缩减战略与执行之间差距的方法。而且,似乎没有其他途径能带来同样长期持续的成功。

本文关键词: 管理 战略 执行力