只要把员工的价值释放出来,管你用的是平衡还是激励


经常听到管理者抱怨,90后员工不好管理,他们不在乎钱,不在乎工作,不怕开除,动不动就辞职,这可咋管?

管理,首先是要发现员工的需求,然后去满足员工的需求。如果没有准确掌握员工的需求就实施管理行为,就是对牛弹琴,不管怎么去激励,员工都不会买账。因为他们需要的不是这个东西。员工只需要一个馒头,即使你给他一袋面粉,他也不会高兴。

互联网时代员工需求的新特点

马斯洛需求层次理论

90后员工的需求到底是什么呢?按照马斯洛需求层次理论,在工业化时代,员工需求层次是金字塔型:第一是物质需求,第二是安全需求,第三是希望得到尊重,第四是希望张扬个性,第五是实现个人的价值。在今天的互联网时代,这个金字塔型结构发生了完全的颠覆。物质需求已经不再是员工的第一需求,钱刺激不了他,安全上的需求也刺激不了他了。新生代员工,尤其是90后,他们主要是希望得到尊重,希望张扬个性,希望体现自己的价值,所以互联网时代员工的需求层次,不再是金字塔型的,而是菱形的结构。

在今天的互联网时代,员工的需求变了,管理模式也要发生变化。过去以钱来管的分配导向的管理方式已经过时,关注员工价值,注重员工成长的发展导向的管理模式更受员工亲睐;过去死盯缺点,纠缠过去的问责系统的管理模式让员工反感,关注优点、面向未来的认可系统的管理模式更受员工的欢迎。

那么绩效到底从哪里来呢?很多人都认为绩效从指标当中来。我们传统的管理模式就是先定指标,然后再进行奖惩,完成了就奖励,没有完成就处罚,只关注指标。而根据新生代员工的需求层次,所有绩效的背后,都是员工价值的释放,所以我们应该关注的是员工价值的释放。怎样才能够让员工的价值充分释放出来呢?员工价值释放有哪些条件呢?

员工价值释放条件:平衡与激励

员工价值释放有两个条件:第一是平衡,平衡才能释放价值;第二是激励,激励才能产生动力。那么我们的绩效模式,能不能把 “平衡”和“激励”这两个因素在一个系统当中完全体现出来呢?这就是我们思考的一个新的管理模式——可复制的绩效模式。

可复制的绩效模式的核心就是实现企业战略。怎样去实现战略?我们要根据企业战略的要求来设计企业的人力资源价值链,包括价值创造、价值评估、价值分配三个环节。

  • 价值创造,就是必须要明确谁是公司价值的创造者;

  • 价值评估,就是一定要准确评估出员工为公司创造了多少的价值;

  • 价值分配,是员工创造了这么多的价值,能够得到多少的回报。

价值创造、价值评估和价值分配,这三个环节在企业价值链条中的运转,就是企业的激励机制,如同企业管理系统的发动机。为什么有的车跑得快,有的跑得慢呢?因为发动机的功力不一样,有的是2.0的,有的是3.0的。激励机制的激励力度有多大,直接影响企业的核心竞争力。

员工价值释放条件:平衡与激励

可复制的绩效模式:四大平衡体系

汽车要前进光靠发动机是不行的,必须要驱动四个轮子转动。企业的发动机怎样才能驱动轮子往前走?这四个轮子就是员工价值释放的四个维度。

  • 首先,员工到公司后,我们要考核他/她的能力,对能力进行评估,然后把他/她放在合适的岗位上。能力和岗位的平衡,释放个人价值,这种激励我们叫做“岗位激励”,工作的报酬是什么?就是工作的本身。给员工最大的激励,是给他提供合适的岗位。如果员工的能力和岗位不匹配,员工个人价值释放不出来,内心肯定是不愉快的,这个时候无论怎么去考核业绩,肯定是完不成的,因为他/她的内在没有动力,能力和岗位的平衡,是我们绩效管理的基础,只有将合适的人放在合适的岗位,才能释放员工的个人的价值。

  • 其次,员工有这个能力,也把他/她放在合适的岗位,他/她能不能产生这个岗位应该产生的业绩呢?不一定。如果一个员工特别有能力,但是没有产生这个岗位应该有的业绩,背后原因是什么?是激励机制不到位。比如说这个人做了十年的销售,非常熟悉销售的业务,但是就没有动力去做,因为做得好、做得不好一个样,说明公司的激励机制没有到位。所以第二个方面的平衡是岗位和绩效的平衡。岗位和绩效的平衡,体现出了公司的认可激励。业绩=能力 X 动力,只要公司的激励机制到位,员工的能力才能够充分释放出来,这时员工的个人价值才能转化为岗位价值,员工在这个岗位上才是称职的,才能够完全把岗位的价值体现出来。

  • 第三,员工有能力,把他/她放在这个岗位上,也产生了这个岗位应该有的绩效,那么公司给员工多少工资呢?如果去年他/她给公司完成了1个亿,公司给50万,今年给公司完成2个亿,公司还给他/她50万,他/她肯定不高兴,因为他觉得不公平,所以第三个平衡是绩效和薪酬的平衡,它体现公司薪酬的激励,这个时候岗位的价值,就转化为企业的价值。

  • 第四,如果员工去年拿50万,今年业绩做得好,你给他70万,他特别满意,觉得老板对自己特别好,特别开心。但是回家之后,同学搞了一个聚会,别人跟他创造同样的价值,别人却拿了100万,于是内心又开始不平衡了,觉得老板对自己太抠了。所以第四个方面的平衡是薪酬和能力的平衡,它体现市场价值,这个时候体现的是一种成长的激励。

绩效管理的过程,就是员工价值释放的过程。用平衡和激励的手段,让员工愉快地释放能量。实现价值的四级放大:能力和岗位的平衡,释放个人价值;岗位和绩效的平衡,释放的是岗位价值;绩效和薪酬的平衡,体现的是企业价值;薪酬和能力的平衡,体现出市场价值。员工在这个过程中得到了成长,实现了自我价值。 

绩效管理的过程,就是员工价值释放的过程

可复制的绩效模式的价值点:五大不同收益

可复制的绩效模式和传统绩效模式最大的不同是:

  • 第一,关注点不一样,传统的绩效模式关注的是绩效指标,可复制的绩效模式关注的是目标、环境和人三者之间的连接;

  • 第二,是管理的对象不同,传统的绩效模式关注的是指标库,而可复制的绩效模式关注的是价值链;

  • 第三,激励导向不一样,传统的绩效模式是问责模式(怎么完成95%,另外的5%怎么没有完成呢?),可复制的绩效模式关注的是认可导向,关注的是员工的优点,用激励的方式希望员工做得更好;

  • 第四,是价值释放的方式不一样,传统的绩效模式是被动地挤出能量,而可复制的绩效模式,用激励的方式,让员工愉快地释放能量;

  • 第五,产出也不一样。传统的绩效模式产出的是业绩,而可复制的绩效模式,产出的是业绩、文化,还有人才。

员工价值释放有两个条件:第一是平衡,平衡才能释放他的价值;第二是激励,激励才能产生动力。如何将 “平衡”和“激励”这两个因素在一个绩效系统当中完整体现出来呢?这就是我们思考适应互联网时代新的管理模式——可复制的绩效模式。

本文关键词: 绩效管理 激励